黄衍智，通用电气运输大中华区CFO,ACCA会员。

通用电气运输大中华区CFO黄衍智认为GE之道尤为值得当下转型中的中国经济借鉴，“凭借多元化中攻守平衡、通力合作，让分布在全球各地员工广泛参与管理，注入参与感和归属感，提高员工的工作热情。GE信念始终是撬动顾客、企业和员工的最大引擎，随时都可以根据需要举行，参与人员也从职工扩大到顾客、用户和供应商。通用电气的首要任务，从提供产品并辅之以提供服务转变为除继续提供高质量的产品外，还要提供那些以客户定成败、以信息技术为基础、旨在提高生产率的各种高价值的解决方案。”

与很多看淡中国经济转型前景的外企高管相反，黄衍智更看好梯度开发下的后续增长潜力，“中国城市化的进程还远未完成，我们也正在将业务的专注重点由一线城市转向二三线城市，GE在全球很多个经济体都参与过这样的城市化进程，有着非常丰富的经验。同时，我们也非常看好当下中国正火的‘一带一路’发展战略。”

助力“火车头”

“GE在全球参与过非常多的重大产业规划，对于‘一带一路’这样的以基础建设为先的战略规划，从规划到实现的全过程都有着丰富的经验，因此GE运输板块早早就对此进行了周密的计划和资源的配置。”黄衍智对于GE的历史经验非常有自信，并相信这些“软资源”将在‘一带一路’中发挥出重要的借鉴意义。

早在2004年，为确保运输安全畅通和旅客列车快速通过高原缺氧地区，中国铁道部进行青藏线大功率内燃机车国际招标采购，通用电气就拿到了生产交流传动内燃机车和信号系统的合同，而截止到2010年，GE运输系统LOCOTROL分布式动力控制系统成功帮助大秦线年运能从1亿吨增至4亿吨，总运量超五亿吨，突破世界年运量最高纪录。在黄衍智看来，日渐成熟的中国高铁产业刚好也是‘一带一路’中率先发力的，而GE在信号系统上的优势恰恰可以有效提升中国高铁产业的竞争力。GE列车运行优化系统是以降低燃油消耗并减少排放为目标的列车运行控制系统。该系统首先计算出以燃油消耗量最少而又满足列车运行时间要求的最优化的驾驶计划并执行该计划。系统使用了复杂的传感系统、车载计算机、先进的数学算法、闭环控制技术及GPS定位，GE列车运行优化系统在改善铁路运营和列车运行的效率同时节省燃油消耗和降低排放。

同时，作为中国干线铁路上的机车合作项目，通用电气特别为中国干线铁路设计了Evolution系列干线机车。这一机车在美洲是4400马力，在中国达到6250马力，运量提高了50%，减少30%的机车重量，并且大大减少了废气排放，是目前中国国内最大功率的内燃机车，被命名为和谐N5型。据悉，作为中国国内最大功率的内燃机车，2014年年底有超过600台和谐N5型大功率交流传动内燃机车陆续承担在哈尔滨铁路局、北京铁路局，以及南疆等多条线路的运用，成为中国货运的重要牵引力量。在2011年，GE全球副总裁、GE运输系统中国及东南亚地区总裁史威德先生指出，这一项目的机车并非纯进口，而是GE公司与中国南车戚墅堰机车有限公司共同合作组装提供的。

此外，对于中国国内市场的梯度开发机会，黄衍智也表示出了极大的乐观，“目前中国市场上各路资源过度集中在北京、上海、广州等一线城市，已不适应中国经济发展的战略布局，一线城市三个地区集中了大约上亿人，这带来了交通拥堵、空气污浊、能源不足、房价上涨等超大城市并发症的畸形瓶颈，而这也制约中国经济的合理布局。在‘一带一路’这个良好契机的推动下，通用电气运输的布局，不再把主要精力集中在超大城市，而是向二三线城市纵深深度布局，在这方面杭州就是我们成功布局的先头军。”

2009年，杭州地铁1号线首次采用GE先进的基于Windows平台的RailEdge运营控制技术。公司与中国的合作伙伴共同合作完成此项目，为地铁客户提供了新一代的综合监控系统，将提高地铁的安全性能、改善系统自动化操作水平，并为其它地铁运行控制系统进行集成提供了可能。今年武汉地铁2号线也将选用RailEdge作为集成控制系统平台。同时，GE也将推出下一代地铁列控系统，为地铁客户提供一体化解决方案。

而这样的战略也显示出GE运输业务对中国市场的超强信心，“短期内虽然GE现在在中国区没有出现高增长，但是这并不意味着今后就不高增长，作为CFO要帮助公司在数字的背后看到更多的希望，帮助公司捕捉商机。而我的一个重要职责就是让总部的决策者了解并感受到这样的历史机会。”黄衍智补充道。

主动调整

而稍早之前，GE宣布，将在未来两年内剥离旗下价值3630亿美元的通用资本旗下地产和大部分金融业务，更加专注于高端制造业，将取回目前存放在海外的360亿美元现金，并进行500亿规模的股票回购，GE股价应声较盘前上涨8%。   “金融危机之后，金融市场已经更新换代。通用资本有着扎实的业务和一流的团队，但大规模、大批量资金支撑金融公司的商业模式已经改变。”通用电气总裁兼CEO伊梅尔特表示：“这是战略求变的重要步骤，GE将专注于打造核心的竞争优势。”

通用电气的贷款租赁、房地产总价值约为2000亿美元的业务将被剥离，航空金融服务、能源金融服务和医疗期设备金融业务将被保留。从2008年至2014年，通用电气GE Capital的期末净投资从5380亿美元降至3630亿美元。

对于通用电气全局性的战略调整，黄衍智表示：“随着全球市场格局的变化，通用电气的庞大战略地图已演绎成从飞机发动机、发电设备到金融服务、医疗造影等多项技术和服务领域。每一项业务的舍弃和投入，我们都是在变化还未来临之前，就先改变自己。我们希望的是领导变化，而非坐等变化。为了迎接每一次变化，必须做精心准备。运输通用电气作为主业之一，特别是在中国区工业、矿业和运输的变化，这些是CFO通常都需要洞悉的敏锐点，未雨绸缪，对于事情的变化、对于内部外部的变化都要能事前明确洞悉这一切变化背后的内涵，然后做出准确的调整与行动，这是通用电气管理层领导力的信念之本。正是靠着这个信念，通用电气引领全球市场走过惊涛骇浪。而与顾客共赢、精益求精的理念，不仅使通用电气走过了百年沧桑，更是赢得了全球和中国市场的认可。”

CFO领导力

在黄衍智看来，要想赢得中国市场的下一轮历史性机遇，CFO应该以坚定的信念担当起卓越领导力的角色。“第一要有愿景，必须要清楚地知道团队最终要达到什么目的。一个CFO应该有很好的热情来完成他的愿景，他应该很清楚自己的能量在哪里，良好的自我修养和管理非常重要。在追求高增长的中国，有些浮躁气息是需要克服的，财务团队尤其需要沉下心来，而不是总想着转型跳槽去干别的事情，浮躁气息会削弱我们的领导力。同时，我们也需要不停地和总部沟通，比如短期GE矿业业务受到中国经济转型的影响而有所下滑，但是在这样一个随时有可能恢复高增长的市场中，保持团队的稳定要比降低短期支出重要得多。CFO的领导力有时候不完全是对内和对下属团队的，我们更要与外部和总部保持更有效的沟通。”

团队与工具历来是CFO领导力的两大抓手，黄衍智也非常青睐集工具之大成的共享中心，并对坐落在上海浦东的GE庞大的共享中心给予高度评价，“2012年刚开始运行的时候GE共享中心有100人左右，用了两年的时间，就达到了1000人。这个共享中心不仅仅有财务，还包括EHS、IT和人事部等诸多流程性的业务单元。对于一个仅在中国区就有18000员工的庞大集团而言，是需要很大的动力来做这件事情的。刚开始我们遇到了很多困难，很多业务部门关注共享中心如何协助控制成本。可是共享中心不仅仅是控制成本，更重要的是看怎么增值，这一点我们做得非常成功。目前ＧＥ共享中心远超同业的目标，比如我们很早就利用共享中心平台来作大数据分析，帮业务部门加速业务决策，在于共享中心与业务部门的合作，如何实行无须拥有汇报关系，却可以进行相关引导及领导，这些不是一夜之间做出来的，是几个业务部门先做试点，之后再推广到其他部门。”

在共享中心承担大量枯燥重复劳动的情况下，GE的“想到、做到”文化也成了黄衍智凝聚团队、关心同事的好帮手。身为ACCA会员的黄衍智也非常注重团队的持续学习，并以身作则，“行胜于言，我做到的一点在于不停地学习，要比我的下属或同事更加努力，更加洞悉将要发生的东西，预先做好准备工作，以便于自由应对来自各方的挑战。”

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